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働き方改革の本質サロン(4)

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文責:ジェムコ日本経営 取締役 小倉明男

前回は、自動車ディーラーでの営業マンの成績向上事例をご紹介しました。

今回は、本サロンにご参加いただいた皆様の現状とお悩みをご紹介します。


(K社 N氏)

研究所は個人事業主のような感じ。仲は悪くないが、意外とコミュニケーションが低い。

着任後、「いい職場活動」をした。

どういう職場がいい職場ですか?そのためにはどうしたらいいですか?

全員参加で作ってもらい、ひとつでもいいからいいと思ったら続けてくださいと言ったが、中々続かなかった。

・ベテランの活性化をしようと思っている

・若い人が多い。方向性がバラバラ

現在会社の業績もいいので、偉くなろうとか、ポジションを上げようとか、がない。


・管理職にならなくてもいい。

・そこそこ給料もいいし。


という雰囲気。全員がそうならなくてもいいが、何人かは管理職になりたい人が出てきてほしい。

75年ごろ潰れかけ、80年~持ち直した。成功体験が組織にしみついている。

21世紀の仕事のやり方は、20世紀とは違うと20代30代前半の人が良く分かって いるはずだが、若い人は大学の研究所から入ってくるが、大学が保守的なので、新しい感じがしない。

研究所以外の仕事につくと、大学と会社は違うと意識改革がおきるが、研究所にいると、大学と変わらない。意識を変えてもらわないと困る。
キャリアを考えてもらう。5年後、10年後・・・を見据えて、
今までは書いてもらうだけだったが、一人一人と話そうかなと思っているが、
センター長が話すよりは、本音がでないので、第三者と話したほうがいいかなと今日感じた。

(ジェムコ小倉)

意外と研究所からの相談は多い。研究所というと、創造的な業務なので主体性があるかないかで随分と生産性が違うと思うし、
新しい事に対するチャレンジ精神も違うと思う。新規事業というと「ナンパ」だという人もいるが、人との出会いが大切。研究所だけにいるのではなく、外に何かを求めていく意識・行動することが意外と大きなヒントになる。
 

(N氏)

研究と開発はちょっと違う。

・研究は、どちらかというと、新しい事を見出す。自分の好きな事をする。

・開発は、お客さんの好きな事をする。

昔は、研究は研究でよかった。開発は別の人。生産する人はまた別。売る人はまた別の人。
リニアモデルであった。
今は、そうはいかない。いろんな事を並行に行わないと間に合わない。一人でやるかは別にして、並行に行う事ができる人が少ない。
それをやれる人が希少価値。
 

(ジェムコ小倉)

未来を若い人に見せる、語らせる、議論させるとか将来こんなスキルを身につけるとか、動機付けみたいなことはされようとしていますか?
 

(N氏)

弊社は材料メーカーで、社会がこう変わるからといって、新しい材料のイメージがしづらい。
30年、40年前はもう少し簡単だった。イメージがし易かった。こういうプラスチックがほしいとか。今はほとんど有る。
30年、40年前と比べると研究開発は難しくなっている。
 

(ジェムコ小倉)

小規模の事業ならまだしも、御社規模で、設備投資で量産する事業を見つけるのは難しい時代ですよね。
 

(N氏)

組織全体にしみ込んでいる成功体験はダメですね。

狙ってできることではないので、あるヒット商品で確かに偉くなっている人もいるが。
 

(ジェムコ小倉)

私くらいの年代(60代前後)の成功体験者が一番問題ですね。成功体験を無理やり押しつけてくる。
 

(N氏)

成功体験しかやり方が分からないから。
 

(ジェムコ大西)

若い職場では、一番嫌な事は、上司の自慢話。
 

(N氏)

今の時代、どうしたらいいか考えてもらって実践。それを許す風土も必要。何から手をつけたらいいのか?
 

(ジェムコ小倉)

未来を語りながら自分が今からどう行動をとるかですね。
 

(N氏)

若い人の未来予測プログラムで、弊社は、2か所に研究所があるのですが、吊革広告を見ない、車通勤の人に世間の事など分からない。と言われた。みんな車通勤なので。
 

(ジェムコ小倉)

ある造船会社で、研究所と家を車で通っているので、ここからは新しいものは生まれないと。
東京を会場にして研修をやったことがありました。
 

(M社 KU氏)

生産部門ではマイナス評価が多い。QCDSMに分けると、Qは、クレームが出たらマイナス評価だし、Cは、標準どおりに作ることが求められるがトラブルが生じると標準逸脱でマイナス評価となる。Dはトラブルで納期遅れはマイナスだし、Sは労災は0が当たり前で発生するとマイナス。
マイナス評価ばかりだと萎縮したり、面白くないと思う人も出てくると思う。以前省エネに取り組んだ際、どう気持ちを高めようかと考えて、プラス評価を取り入れた。省エネのコストダウンをプラスと捉え、インバータつけて周波数変更など1件やることに効果算出し、月次で締めて効果を共有した。
現場は、はじめはやらされ感覚で、またプロジェクトメンバー主体でやるんでしょ、というスタンスだったのが、効果がつみあがってくると、これはどうか、あれはどうか、など案が自ら挙がってくるようになった。結果として効果が右肩上がりの推移であった。
やったことをきちんと認めて、評価をすると自発的にアイデアが出てくると思う。中にはプラス評価も入れてやると、モチベーションや自律性につながるかと思う。

(M社 S氏)

新卒4人が生産部門に配属 

大学が保守的だと、感じている。自主的に決めて自分たちで発表する事の前提をまず決めてくださいと言ってもなかなか議論も続かない。自分が何をしたいかを伝えるのが苦手?個別に話をすると自分はこうしたいと出るが、グループで決めましょうとなると、最初に発言していいのかという雰囲気があるのか、1つ話がでると意見は出てくるが、自分たちで新しい事を作っていこうというのがなく、「去年はどうしていたのですか?」「その前は?」「じゃあそれを使いましょう」となってしまう。4人でチームとしてやっていこうと伝えていても、チームプレーが苦手?不得意なのか?
最終的には4人バラバラにしましょうという事になってしまう。
主体性が出てくるのは時間がかかるが、いつになったら自主性がでてくるの?となってしまう。
他社の最近の新入社員の研修を聞いてみたい。来年以降どうしていこうかというところです。
 

次回は、お悩みの続きと、主体性を持ってあげるコツ・テクニックについて頂いた意見をご紹介します。


※前回記事 働き方改革サロン(3)/blog/02/a100

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