HOME > ジェムコの強み > 戦略・革新

戦略・革新

企業理念・ビジョンの再構築、中期経営計画策定、収益構造改革、事業構造改革、企業体質強化、新事業開発、技術戦略と事業化戦略の融合、グローバル購買、物流ネットワーク構築など、経営上位の戦略的な取り組みニーズに対応しています。

フューチャー・サーチ 未来都市に向けた新規事業&新商品アイデア発想ワークショップ

 

フューチャー・サーチ 未来都市に向けた新規事業&新商品アイデア発想ワークショップ  

 ―未来都市に向けた動向を探究して ビジネスチャンスを見極める―

 

スマート社会、スマートシティなど「未来都市に向けた未来ビジネス創出」にあたっては、従来の事業企画の考え方、マーケティング技術では限界があり、既存事業を前提とした考え方、企業側の変化の読みでは、既存の枠組みを超えた未来ビジネスの設計には不向きといえます。

 

むしろ、企業ではなく、社会、生活者の変化を中心にマクロ環境を整理し、世の中の新たな枠組みを探究して新たなビジネスを組み込んでいく、世の中が必要とする変化に対応するという考え方、取り組み方が不可欠です。

 

JEMCOでは、価値設計の観点から「未来都市に向けた未来ビジネス創出」に特化した独自のプログラムを開発し、JEMCOのフューチャー・サーチ法として提供しています。

 

 

 

 

詳細を見る

フューチャー・デザインによる未来顧客像を起点とした新規事業・新商品企画支援

 

事業化、収益化に最大貢献させる技術経営・技術戦略  

―”クルマ”、”都市(スマート社会)”、”食生活”などの未来像を先読みした新規事業・新商品企画―

 

現在製造業では、グローバル競争の激化、急速な技術イノベーション、および顧客の価値観・ライフスタイルの大きな変化に直面しており、従来の引き合いに対する受け身型の開発では、事業機会を逸するケースが増えています。

 

今後は、顧客からの引き合いを待つのではなく、いかに主体的に市場の変化点を捉え、新たな価値を顧客に提案できるかが、重要なカギとなります。

 

新たな価値の実現手段こそが新規事業・新商品となりますが、JEMCOのフューチャー・デザイン法を軸に顧客業界の未来像を推定し、未来像に適応する新たな価値を見出すことにより、先取り型の新規事業・新商品企画を支援します。

 

Ex.

・ クルマの未来像、クルマ社会の未来像を見据えた新規事業・新商品企画

・ スマート社会を見据えたスマート建材やインフラ資材の企画

・ 食生活の未来像を見据えた、新規事業・新商品企画

・ その他、成長業界の未来像を見据えた新規事業・新商品企画 等 

新規事業参入シナリオの策定支援

 

事業化、収益化に最大貢献させる技術経営・技術戦略  

JEMCOでは「顧客価値体系」設計、「将来拡大ニーズ」抽出による新規領域の設定を行い、事業化シナリオ策定を提言しています。

 

例えば自動車業界では、異業種(電子・電機・素材・IT・・・)からの技術参入が相次いでいますが、そこには独自マーケティングによる新しい価値提案が不可欠となります。しかし、従来のマクロ環境変化の分析による関連分野のニーズ抽出では膨大な情報収集、分析に時間を要し、また客観性、網羅性も担保できませんでした。

 

JEMCOでは時系列での陳腐化する技術や機能から独立した独自の「顧客価値体系表」による価値分解と、コンセプトカー分析からカーメーカーの想定する将来拡大ニーズを抽出してマッピングする新しいアプローチ方法により、論理性、客観性を担保しながら有望なターゲット領域を選定していきます。

コンセプトカー分析でカーメーカーの具現化したニーズをよりブレークダウンし、将来拡大ニーズを抽出するため、事実に基づく論理性、客観性が増すとともに、スムーズな経営の意思決定に寄与します。

 

自動車業界以外からの新規参入に際しては、自社の持つ技術を棚卸しし、技術の強さを評価して、コア技術を選定します。

 

ターゲット領域の選定に際しては、今後の「クルマの拡大価値ニーズ」と「自社の断トツ強い技術シーズ」とのマトリクスで、参入ターゲットの領域設定を行います。

さらに、その領域の競合状況、市場規模、市場成長性を定量評価して、領域を特定し、事業化のポジショニング、差別化、商品コンセプト、ターゲット顧客、売上シュミレーション、事業リスクを設定して提言とします。

 

 自動車業界の例

 

成長戦略策定支援

 

事業化、収益化に最大貢献させる技術経営・技術戦略  

事業の中期経営計画をどのように立てていますか?

 

市場規模の推移予測程度の成長にしていませんか?

>それでは、市場環境の成行きに従うだけで成長はありません。

「現状売上の+3%アップ」と、毎年同じ設定をしていませんか?

>社員は、この目標設定を根拠の無い精神論的目標設定と感じてはいないでしょうか?

 

「成行き」ではなく、「+α」をどこできっちり目論むか、ここに経営としての意志を込め、企業としての生長点を設定する「成長戦略」が重要となります。

これまで投資を控えてきた中、経営環境も好転し今こそ成長戦略に舵を切ろうとする時、大きく3つの視点で成長戦略の策定支援を行います。

 

1.顧客価値を見直す

 

市場が拡大しない中で、既存の顧客の求めるニーズの変化を捉えて、事業領域をシフト・拡大させる。ハード主体のビジネスから、コンサル/メンテ/アフターを付加するなど、顧客価値の再設定を行い、顧客バリューチェーンを作り直すことで、より高い顧客価値を提供して対価をいただける成長戦略を見出します。

顧客の事業環境の変化を捉えてビジネスに転換するなど、事業ドメインを見直すことにより成長戦略を描きます。

 

2.新規商材を創出する

 

顧客の困りごとをとらえて新規商材を創り出す、このビジネスの王道がなかなか出来ません。技術は性能とコストのみに集中し、営業はできたものをご用聞きで売るだけ・・・。顧客接点で新規商材のアイデアを発想する「開発営業」が古くて新しいスタイルとして求められています。

社内の営業と技術を融合してアイデアセンサとして組み換える社内変革プロセスを構築し、現場のエンジニアとセールスとで1サイクル実践を通して定着化を図ります。

 

3.新規事業に参入する

 

2020年に向けて年率10%以上で成長すると目される市場は、ヘルスケア、自動車部品、ロボット、ICT、ビッグデータなど多くあります。自社の断トツ強い技術や営業力をテコに、具体的にどのセグメントの商材をどんな差別化をし、誰にいくら売れるかのシナリオを策定します。

 

 

 

事業化、収益化に最大貢献させる技術経営・技術戦略

事業化、収益化に最大貢献させる技術経営・技術戦略  
「技術戦略」-自社のどのような技術を中核としてどのように事業の戦いに勝っていくか、技術開発と市場・事業・製品を同期化させた形で確たるシナリオを構築していきます。
「業務プロセス」-技術戦略を具現化するために、より早く確実に技術を事業・製品に結びつける業務プロセス、その構築要素である制度や仕組み等を検討していきます。
それらを受けて、ベースとなる「経営資源」の最適配分、「組織体制」のあり方等の具体的取組みテーマへと広がります。

新興国展開支援

 

新興国展開支援  

国内市場が成熟・飽和している中で、新たな成長フロンティアを求めて新興国展開が加速しています。ただ、新興国でのマネジメント経験不足、優秀な現地人財の確保・育成・定着の困難、賃金上昇、政策・規制をはじめとするカントリーリスクなど、現地で多くの困難に直面しているのも事実です。

しかし、「重要のあるところで商売する」を鉄則として、グローバルな成長地域で事業展開することが企業成長として一つの柱となります。

 

新興国への進出に際して、必ず直面する以下の課題に対しての適確なご支援を提供します。

 

①新興国市場に参入すべきか・可能か

・新興国各国の成長分野・成長領域リサーチ

・参入フィジビリティスタディ・事業シュミレーション

・現地の特殊性・商慣習を考慮したマーケティング戦略策定

 

②新興国展開のための製販機能・SCMの最適化

・サプライチェーン・バリューチェーン分析

・ベンチマーク調査(現地成功企業・競合企業)

・機能別戦略策定・組織開発

 

③既に進出しているが、うまく機能していない

・現地実態調査・企業/組織診断

・課題設定・アクションプラン策定

・運用ツール・モニタリングツール作成

 

④中国から撤退したい、アジア事業を再編したい

・再編シナリオ・撤退シナリオ策定

・実行スキーム策定

・再編・撤退パートナーマッチング

 

 

 

貴社の成長をリードするヒトづくり支援ー「戦略的人材育成プログラム」

 

貴社の成長をリードするヒトづくり支援ー「戦略的人材育成プログラム」  

企業ビジョン・ミッションと人材ビジョンの連動による人材開発・育成の実現

 

「自社の成長をリードする人材、将来を託す人材を育成したい」という経営的観点での人材育成を考えている経営者、幹部の方の悩み、ニーズはますます強いものがあります。

 

これからに対応するには、会社として求める人材、なりうる人材、なりたい人材といった、自社特性やマネジメントのあり方、当事者のモチベーション等に対応した本質的な人材育成の取組みが必要です。

それは、次世代人材の育成に関しては多くの企業において、自社としての人材ビジョンはもとより、育てる役割のマネジメント人材や、育てられるべき次世代人材における考え方、能力、行動、モチベーション、あるいは仕組み、制度、風土等の要素が複雑に絡み合うからです。

 

JEMCOでは

・事業を推進する人材、自社の成長をリードする人材の育成は、「経営マターのアプローチ」としてとらえます。

・自社の将来を託す人材を中長期的に育成する、戦略的人材育成シナリオ作成、実施を支援します。

・会社が期待する人材像、本人がなりたい人材像、本人がなりうる人材像を明確にし、育てる役割のマネジメントのあり方や社内のしくみ、制度と連動させます。

・診断(外部ツール、ジェムコツール、ヒアリング)~リポート~課題整理~人材像設計~将来像設計~人事システムへの連動までの範囲で、個別(アセスメント、診断、各種研修)またはトータルで実施支援します。

 

 人材育成のお悩み

 

グローバル・ロジスティクスの構造改革

 

事業化、収益化に最大貢献させる技術経営・技術戦略  

例えば新興国の進展ひとつをとってみても、グローバルでの事業環境の変化はビジネスモデルの変化をもたらし、企業は市場、販売、生産、調達等の戦略、政策の見直し、再構築が強く求められています。当然これらに伴いグローバル・ロジスティクスの構造改革が不可欠となり、種々の対応ニーズが寄せられています。

 

・トータル・ロジスティクスプロセスのQCDを客観的に評価できていない。

・トータル・ビジネスプロセス上のロスを見える化できていない。

例えば、在庫過多・Air/緊急便増加等のプロセスの異常や個別最適による弊害がある。(グローバル・サプライチェーンプロセスをいかに整流化するか)

・トータル・ロジスティクスプロセスを俯瞰したマネジメントの方法論が確立されていない等。

上記を受けて、グローバル・ロジ・ネットワークの最適化、サプライチェーンマネジメントのありたい姿構築を目指した支援をしています。

 

①ロジスティクス・パフォーマンスの見える化と解析

→KPI設定・可視化・ターゲット設定

→サプライチェーンフロー分析、ユニットコスト分析、通計コスト分析

→サービスレベル分析、在庫分析、内部オペレーション効率分析

②ネットワークモデル(ありたい姿)の設定

→ロジ・ネットワーク(現行モデル)の経済性評価

→グローバル拠点(ハブ)配置/在庫配置の最適化設計

③最適ネットワーク設計(QCD最適化)と在庫ミニマム化

④グローバル・ロジのパートナー政策、有利契約の設計等

が主なポイントです。

 

 

通計コスト分析による物流を切り口にしたSCM

通計コスト分析による物流を切り口にしたSCM  
調達・生産・販売といった一連の活動において企業間をまたがって発生する物流のコストを「通計」という切り口で分析し、現場マターから経営マターまでの幅広い課題を全体最適の視点で明らかにし、解決に導いてまいります。分析の始点から終点(例えば原料調達から製品配送まで)の物流コストを最小化する視点で捉えた支援を行ないます。

海外現地調達におけるグローバル購買の最適化支援

海外現地調達におけるグローバル購買の最適化支援  
生産拠点の海外進出に伴い、現地工場で現地調達を行なっている企業では、購買機能の未確立、バイヤーの育成不足、QCDの動向不安定、資材のコストアップ等々、購買部門の課題対応が不可避となっています。これらの課題に対応すべく、グローバル購買を構築するための戦略、プロセスを体系化し、迅速かつ大きな成果に結びつける活動を支援。企業経営方針、事業戦略に対応した強いグローバル購買体制の構築をめざします。
bg_develop_top.jpg
ジェムコの強み
 
NEW
ヒトづくり
develop_line.gif
 
   
NEW
モノづくり
develop_line.gif
 
   
NEW
コトづくり
develop_line.gif
 
 
bg_develop_bottom.jpg
  • セミナー予約・詳細はこちら
  • マネジメント・コンサルタント
  • 公益社団法人全日本能率連盟(全能連)認定のマネジメント・コンサルタント(MC)、マスター・マネジメント・コンサルタント(MMC)が、多数在籍しております。
  • ジェムコのコンサルティング事例
  • 課題に対する取り組みと効果・成果をご紹介。