――ジェムコは「どんな素晴らしい改善策・解決策も、実行されなければ意味がない」を掲げています。この言葉をどう体現していますか。

伊藤：理想の改善策を描いてから実行方法を考える、という順番では進めません。改善策を生み出す段階から、現場の人員や設備、作業負荷、コスト、運用方法まで踏まえ、実行できるかを同時に検証しながら具体化していきます。どれだけ理論上の効果が大きくても、現場で実行できないものを素晴らしい改善策とは考えません。実行できることは前提条件です。コンサルタントがプロジェクトに入るのも、社内の活動を本格的に、継続的に進めるための後押し役を担うためです。

――ベテランが「言葉にできない」「教えたくない」と構えたときは。

伊藤：「うまく言葉にできない」というのは、実際によくあります。そのときは「整理して話そうとしなくていいので、頭に浮かんでいることをそのまま全部話してください」とお願いします。分かりやすく説明したり、体系立てて話したりしてもらう必要はありません。整理するのはこちらの役割です。話してもらった内容を図や表にし、具体的な発言を抽象化して管理項目に置き換え、関連する情報をグルーピングして構造化していく。曖昧な説明は目的を問い直して正確に引き出し、ロジックの誤りは機能の観点から指摘して正しく組み立て、誤解を生む表現を取り除いて正確に伝えます。例えば「ここは少し隙間を空ける」と言われたら、何と何の隙間か、なぜ必要か、どの程度か、何によって値が変わるのかを掘り下げ、「設置間距離」のような管理できる項目に置き換えます。「ちゃちゃっと」「ぐいっと」といった擬態語を分解していくイメージです。熟練者に言語化する力を求めるのではなく、熟練者が持つ情報をこちらの情報整理の技術で構造化する。そこが重要です。

　現場の皆さんは協力的な方が多いので「教えたくない」と言われた経験はまだありません。もしそうなれば、いったん標準化の作業を止めて理由を伺います。背景には、技能を教えると自分の価値が下がるのではという不安や、伝承への貢献が評価されないといった、会社の評価制度やマネジメントの問題が潜んでいる可能性もあるからです。そのうえで、標準化が会社の収益や品質の維持、若手の教育、そして本人が培ってきた技能の継承にどうつながるのかを説明し、理解を得ることを優先します。それでも協力を得られない場合は、管理者に状況を共有し、どう対応するかご相談させていただきます。

――ジェムコ独自の「暗黙知の在り処を見つける13の着眼点」は、他社のナレッジ整理と何が決定的に違うのですか。

伊藤：一般的なナレッジ整理は、ヒアリングや既存資料から得た情報をどう分類・整理するかに力点があります。それでは「そもそも何を聞けばよいのか」が聞き手の力量次第になり、本人も言語化していない知識は抜け落ちます。ビデオ分析でも、暗黙知を含めた標準書はできません。
　13の着眼点は、長年の支援実績から体系化した、暗黙知が潜んでいる箇所を探すためのフレームワークで、本にもインターネットにも出ていません。熟練者に「コツは何ですか」と聞くのではなく、13の観点から作業を確かめることで、本人が当たり前すぎて意識していない判断や調整、見極めまで掘り起こします。抽出した知識をどう整理するかではなく、何を抽出すべきかをどう見つけるかまで仕組み化している点が違いますね。

――「なぜ〇〇℃なのか」まで書く、VEの機能表現は、なぜ技能伝承で効くのでしょうか。

伊藤：キーワードは「目的」です。今の手順は、目的を果たすためのひとつのやり方にすぎません。作業者が目的や理由を理解していないと、「こっちの方が早い」と自己判断して自己流に変えてしまう。だから標準書には、何をどうやるかだけでなく、なぜそのやり方を守る必要があるのかまで書きます。
　例えばボルトの対角締め。五角形に並ぶ5本のボルトを、隣から順にではなく、星を一筆書きする順番で締めます。隣から順に締めると締め付ける力が偏り、部品が曲がったり締結面の平行が保てなくなったりして、本来の機能が損なわれます。目的を明記することで、自己流による品質不具合のリスクを大幅に削減します。

――標準書を「作って終わり」にしないために、必ずやっていることは。

伊藤：作成はゴールではなくスタートです。標準書は「作る・探す・使う・更新する」というライフサイクルが回って初めて生きます。必要なときに見つからなければ形骸化しますし、作業内容が変わっても改訂できなければ、やはり使われなくなります。ベテランから話を聞いて整理する工程には時間をかけますが、その内容を基に標準書を作るという作業は可能な限り効率化し、作り手の負荷を減らします。
　また、標準書を作るといった部分最適で考えるのではなく、検索しやすい分類や保管、管理の方法まで含めた全体最適で仕組みを描くことが大切です。お客様が自ら仕組みを作る場合も、使いにくい方向に進まないよう支援します。更に、標準化を社内で自走でるよう、企業様の社員が主体的に業務の標準化を行うことができるTKE（テクニカル・ナレッジ・エンジニア）と呼ぶ人材の育成も手がけています。

――生成AIでマニュアルが作れる時代に、人が暗黙知を引き出す価値はどこにありますか。

伊藤：そもそも「作れる」の定義が曖昧です。たしかに資料やヒアリング内容を文章に整えることはAIにもできます。ただ、それは使えるマニュアルでしょうか。重要なのは、文章を作れるかではなく、マニュアル化すべき暗黙知を網羅的に抽出できているかです。
　13の着眼点は、熟練者が無意識に行っている判断や調整、感覚を、漏れなくダブりなく抽出するためのフレームワークです。AIが多くの熟練者のノウハウを分析し、こうした観点を体系化しているなら、一定の網羅性は期待できます。しかし、どこに暗黙知があるかというマッピングがないまま、与えられた情報を整えるだけなら、入力されていない知識は拾えず、穴だらけになります。文書としてのマニュアルはできても、技能伝承に使えるマニュアルになるかは別問題だと考えます。
　標準書は作ったときではなく、現場で使われ続けて初めて価値を持ちます。改善策も同じです。実行されることを前提に考え抜く伊藤の流儀は、技能伝承に悩む企業にとって確かな処方箋になります。